Tällä kertaa puhuttiin prosesseista – tai tarkemmin ottaen niiden viilaamisesta. Pääsimme tutustumaan samaan prosessioptimointitehtävään neljästä eri perspektiivistä: Service Blueprinting, PROPER, Total Quality Management ja Business Process Reengineering. Kaikilla ryhmillä oli hyvin menetelmiä selkeyttävät presentaatiot ja tuloksetkin oli esitetty tavalla, josta saa ainesta pieneen vertailuun. Vertailun ytimessä on seuraava huomio: kaikki ryhmät käyttivät olemassaolevan prosessin hahmotteluun swimlane-mallia. Lopputuloskuvissa oli kuitenkin vaihtelua. Miksi näin?
Service blueprintingin ydin on tarjota tapa jäsennellä asiakkaan saamaa palvelukokemusta hyödyllisellä tavalla. Ryhmän jäsenet kommentoivat, että menetelmää oli case-prosessiin vaikea soveltaa, koska ”asiakkaan” roolia oli vaikea määritellä ja rajanvetoa lähes mahdoton tehdä. Joku voisi sanoa, että itse menetelmä oli huonosti sopiva, mutta tässä piili mielestäni menetelmän opetus. Mikäli kartoitus ei onnistu, voi se kieliä huonosti määrätystä prosessirajapinnasta ja vastuidenjaosta. Ryhmän käyttämä blueprint oli kuitenkin esitys nykyisestä prosessista sellaisenaan, mitä pidän hukattuna mahdollisuutena tehdä hieman hyvin ansaittua uudelleenjärjestelyä. Tulos olisi kenties ollut mielenkiintoisempi, mikäli kuva olisi suoraan piirretty sellaisena kuin se _pitäisi_ blueprint-näkökulmasta olla ollakseen järkevä. Olihan ryhmällä tätä tukemassa jo swimlane-kuva.
PROPER on kurssilaisille eittämättä moneen otteeseen tutuksi käyneen Jouko Hannuksen näkemys prosessikehitykseen. Malli tarjoaa pikemminkin raamit muutoksen toteuttamiselle ja johtamiselle kuin sille millainen muutoksesta pitää tuleman. Sikäli olikin aivan ymmärrettävää, että suurin osa presentaatiosta kului muutosprosessin pohtimiseen. Itse lopputuloksesta jäi lopulta varsin haalea mielikuva. Ryhmän swimlane-kuvan varsin laakea U-käyrä haluttiin vetää tehokkaaseen V-muottiin, mutta lopputuloksena olleesta uudesta swimlanesta tämä tehostus ei juurikaan uhkunut. Muutosjohtamisopeissa oli kuitenkin eittämättä järkeä, joten tämän mallin parhaat edut saataneen irti kun se lyötetään yhteen jonkin järeän uudistamismallin kanssa.
TQM-ryhmä oli ottanut suorastaan nerokkaan röyhkeän lähestymistavan yrittäessään pysytellä mallin rajoissa. Laput pidettiin silmillä todella tiukasti ja swimlanea käytettiin ainoastaan siksi, että voitiin osoittaa prosessista yksittäisiä interaktioita, jotka eivät toimi riittävän sujuvasti. Parannuskeinoiksi ehdotettiin työntekijöiden parempaa perehdytystä, prosessin pullonkaulana toimineen lomakkeen jatkokehitystä ja muita mikro-optimointeja. TQM on luonnollisesti tarkoitettu jo valmiiksi hyvin soljuvan prosessin tarkempaan hinkkaamiseen, ja se näkyy. Case-prosessin eheyttämiseen TQM tuntui yksinkertaisesti täysin riittämättömältä. Tämä on minulle muistutus siitä, kuinka tärkeää kokonaiskuvan saavuttaminen on, ettei tule tehneeksi pelkkiä naiveja osaoptimointeja. Mieleeni juontuvat elävästi lukuisat työelämässä tekemäni kehitysaloitteet, joita pitkin jahtasin jänistä koloonsa niin pitkälle, etten lopulta halunnutkaan tietää mitä toisesta päästä paljastuu.
Kun puhutaan menetelmän sopivuudesta, on oiva hetki ottaa esiin BPR, jota jo lähipäivässä äidyin hehkuttamaan tapausesimerkkiin parhaimmin soveltuneeksi. Yritimme etsiä prosessikuvauksen perusteella annetun tilanteen taustamotiiveja ja sitten rakentaa täysin uuden toimintamallin niiden varaan. Tämä oli mielestäni perustelluin lähestymistapa, sillä olemassaoleva prosessi oli valtoimenaan epäkohtia. Käytössä olevat IT-järjestelmät olivat prosessin tarkoituksiin riittämättömiä ja niitä käytettiin huonosti. Lisäksi prosessi näytti laadittaneen alusta pitäen kuin ylistyksenä byrokratian ihmeille sen sijaan, että oltaisiin tavoiteltu hyvää lopputulosta. Demonstroimme selkeästi swimlanella, miten prosessi velloo organisaatioiden välillä ylimääräisellä hyväksyttämiskierroksella ja samalla kapuaa byrokratian portaita ees taas. Lopputuloksen esittämiseen valitsimme kehämuotoisen kaavion, jonka ympärillä esiintyvät kaikki prosessin jäsenet. Tavoitteena oli korostaa toiminnan toistuvuutta ja sen ytimessä olevien ihmisten vastuuta lopputuloksesta johdon pakkopaitaan verrattavissa olevan kontrollin sijaan. Hyvin tuntui toimivan, muutamia irtokehujakin saimme.
BPDM 